Interview mit Dr. Thomas Greutmann von OTTO

OBJEKTspektrum: Wie steht es um die Unternehmensarchitektur? Thomas Greutmann: Mir erscheint es zurzeit so, dass sich die IT und vor allem die Architektur gerade in zwei Lager spaltet. Bis vor einigen Jahren arbeiteten vor allem die Architekten eine Effizienz- und Optimierungsagenda ab. Technologie wurde primär genutzt, um das bestehende Geschäft zu optimieren. Da waren viele neue Technologien und Innovationen dabei wie CRM, BI usw. Es ging aber immer darum, das bestehende Geschäft besser zu machen. Wenn man, wie Otto, ein Händler ist, wird man durch den Technologieeinsatz ein besserer Händler. Jetzt hat bei einigen Unternehmen ein Para­digmenwechsel stattgefunden. Einige Unternehmen nutzen Technologie nicht mehr nur, um ihr Geschäft zu verbessern, sondern auch, um ihr Geschäftsmodell zu verändern. So denken Automobilhersteller nicht mehr nur darüber nach, Autos zu produzieren, sondern darüber, Mobilität zu vermarkten

„Wir können nur gewinnen, wenn wir uns schnell verändern“

Hat bei Otto auch ein solches Umdenken stattgefunden? Wir bei Otto bauen um von einem reinen Händlergeschäft zu einem Plattformgeschäft. Wir wollen zwar weiterhin auch Händler sein, aber auch anderen Unternehmen E-Commerce-Handel ermöglichen. Das ist ein ganz anderes Geschäftsmodell und dadurch hat sich das, was wir bisher unter guter IT und Architektur verstanden haben, komplett verändert. Bis vor drei Jahren haben wir sehr viel Wert gelegt auf Effizienz, IT- und Architekturmanagement. Wir haben kontrolliert, gemanagt und optimiert – und jetzt geht es um Geschwindigkeit der Veränderung. Wir können in unserem Markt nicht gewinnen, wenn wir bloß effizient sind. Wir können nur gewinnen, wenn wir uns schnell verändern. Das bedeutete, dass wir uns sehr viel schneller verändern können müssen. Gerade in Sachen Architektur mussten wir uns technologisch und organisatorisch komplett neu aufstellen. Als Architekt musste ich Dinge, die ich lange als richtig erachtet habe, als falsch einstufen. Wiederverwendbarkeit – also möglichst nur ein System zu haben, das eine Funktion erfüllt. Das galt als gute Architektur. Mittlerweile muss ich durchaus Redundanzen zulassen, wenn ich schnell sein will. Also hat sich das ganze Wertesystem – das, was gute IT und gutes IT-Management ausmacht – komplett gedreht. Also hat sich die Architektur stark verändert, um mehr und schnellere Veränderungen zu ermöglichen? Ja. Weil nicht mehr Effizienz die primäre Größe ist, sondern die Fähigkeit, sich schnell zu verändern. Blöde Frage: Ist das dann noch Enterprise-Architecture? Ja. Aber wir machen es anders. Früher haben wir einen sehr stark planerischen Ansatz verfolgt. Wir entwickelten ein Zielbild, eine Roadmap, die wir dann fünf Jahre lang umgesetzt haben. Das war auch bis vor zwei drei Jahren völlig okay. Heute verfolgen wir einen inkrementellen Bottom-up-Ansatz. Wir haben bestimmte Themen, wir haben Teams, die diese Themen bearbeiten. Wir als Architekten bewegen uns auf Ballhöhe mit diesen Teams, die letztlich auch die Innovation vorantreiben, und wir schauen, dass diese Innovationen gut aneinander andockbar sind. Aber wir bauen nicht mehr den großen Plan, der dann von anderen abzuarbeiten ist und den wir mit Governance-Maßnahmen „verteidigen“. Wir begleiten die Teams und stellen die Vernetzung sicher. Das Interessante ist, dass wir aufgrund dieser neuen Interpretation von Architektur stärker in der gesamten Organisation wertgeschätzt werden. Die Governance-Funktion war extrem unbeliebt, weil jeder mit seinem Projekt durchkommen wollte und bei uns zwecks Freigabe vorbeikommen musste. Das gibt es nicht mehr. Wir bewegen uns auf die Organisation zu und bewegen uns gemeinsam mit den Teams. Wir konzentrieren uns zusammen auf die großen Veränderungen. Vorher haben wir uns auch um viele Kleinigkeiten gekümmert. Heute bestehen 70 Prozent unserer Arbeit darin, Veränderung zu ermöglichen. Wie hat das Architekturteam bei Otto die eigene Veränderung erlebt? Ist dieser Paradigmenwechsel verordnet worden? Man hat uns nicht gesagt, dass wir keine Governance mehr machen oder nicht mehr planen sollen. Wir haben uns die neue Aufgabenstellung zumindest teilweise selbst erarbeitet. Dabei hat uns sicher geholfen, dass sich zwei Drittel unserer Backend-IT-Organisation stark verändert haben. Das umfasst etwa die Hälfte der gesamten IT-Organisation. Sie wurde umorganisiert von einer klassisch funktionalen Organisation mit Business-Analysten, Entwicklern, Testern und Betriebsführung hinzu einer crossfunktionalen, fachlich geschnittenen Organisation. Da es in dieser nach Business-Services organisierten IT auch keine Projekte mehr gab, hatten wir gar keine Möglichkeit mehr, eine klassische Governance zu etablieren. Also mussten wir uns auch etwas Neues überlegen. Dabei haben wir uns als Team sehr stark auf die Geschäftsmodellveränderung fokussiert, die Otto als Gesamtunternehmen anstrebt. Das war kein großer Masterplan. Meistens kann man erst im Nachhinein einen Masterplan konstruieren, dem die gesamte Entwicklung folgt, aber im täglichen Handeln verläuft fast alles Schritt für Schritt. Auch gar nicht immer mit dem ganz großen Ziel vor Augen. Erst im Nachhinein erscheint alles folgerichtig. Nach einem Jahr stellt man dann fest, dass doch alles ganz gut funktioniert und man inzwischen in einem ganz anderen Universum unterwegs ist. Wir haben festgestellt, dass sich unsere Umwelt stark verändert, und wir haben uns gefragt, wie wir uns dazu aufstellen. Das haben wir sehr bewusst gemacht und in Teams diskutiert, wie wir uns aufstellen müssen. Diese Aufstellung hat sich dann über die Arbeit auch Bottom-up entwickelt. Dass, was Sie jetzt ganz selbstverständlich Bottom-up nennen, ist ja der Enterprise-Architecture klassischer Prägung bisher wesensfremd gewesen. Für die traditionelle Architektur stimmt das.

„Wir arbeiten nicht mehr in großen festen Plänen, sondern eher in einem Skizzenmodus“

Also ist alles verschwunden, was die traditionelle Architektur ausmacht? Nein, vieles hat sich verändert, aber bestimmte Ansätze wie eine permanente Inventarisierung in einem Repository oder, anders genannt, in einem Katasteramt der IT, helfen uns auch bei der neuen Art zu arbeiten. Die gesamte Landschaft auch in ihren Verästelungen und Schnittstellen genau zu kennen und zu wissen, wie sich die einzelnen Elemente zueinander verhalten, hilft uns immer wieder. Wenn große übergreifende Themen anstehen, so wie vor Kurzem die EU-Datenschutzgrundverordnung, dann ist es einfach wichtig zu wissen, wie viele und an welchen Stellen sich Datenschutz relevante Geschäftsobjekte befinden. Das hat uns enorm geholfen, dem DSGVO-Thema zu einem sehr schnellen Start zu verhelfen. Ähnliche Unterstützung konnten wir auch beim Thema Rechenzentrumsumzug geben. Wir konnten sehr schnell beantworten, welche Anwendungen betroffen sind und welche umgezogen werden müssen. Dieses Katasteramt unterstützt uns beim Managen der Veränderungen, um eine klare Ausgangslage zu bekommen und eine erste Iteration von einer Vision zu entwickeln. Aber wir arbeiten nicht mehr in großen festen Plänen, sondern eher in einem Skizzenmodus – wie das auch Bauarchitekten manchmal tun. Die Bleistiftskizze ist auch ein Mittel der Architektur, um zu klären, was gebraucht wird. Solche Skizzen fertigen wir sehr häufig an. Andere bekommen das nicht so gut hin wie wir, ab und zu ein großes Bild zu malen, in dem die Zusammenhänge für alle sichtbar sind. Zum Beispiel beim Thema Plattformentwicklung. Da hatten wir fünf oder sechs Iterationen oder Skizzen, um gemeinsam mit den Teams ein Bild zu zeichnen, das zeigt, was das Thema Plattform für unsere Technologie bedeutet. Letztendlich sind wir nach langen Gesprächen mit den verschiedensten Teams und Verantwortlichen zu dem Schluss gekommen, dass wir wesentliche Teile unseres ERP-Systems neu bauen müssen. Das war aber nicht die Idee der Architektur allein, es wäre auch arrogant zu sagen, dass wir die Innovationstreiber sind, diese Idee ist in einem langen, teilweise mühsamen Prozess von der gesamten Technologie-Organisation gemeinsam entwickelt worden. Innovation entsteht Bottom-up. Man muss die Leute Ideen entwickeln lassen und wir müssen ihnen dabei helfen, ihre Ansätze irgendwo andockbar zu machen. Dazu müssen wir weit vorn im Innovationsprozess mitlaufen und immer wieder neu skizzieren, wie das neue Gesamtbild dann aussehen kann. Das ist eine der Aufgaben, denen wir sehr intensiv nachgehen. Wir erfinden die Sachen nicht alleine, das ist eher die Schwarmintelligenz. Ich glaube, Veränderung ist auch zu komplex, als dass sie Top-down funktionieren könnte.

Abb. 1: Enterprise Application Management (EAM) hat zwei Aufgaben

„Dieses Katasteramt unterstützt uns beim Managen der Veränderungen, um eine klare Ausgangslage zu bekommen“

Was bedeutet „andockbar“? Heißt das, dass die verschiedenen Systeme, auch wenn sie verändert oder ausgetauscht werden, weiterhin miteinander kommunizieren? Das betrifft weniger die technische als viel stärker die fachliche Ebene. Wir sorgen dafür, dass Domänen und Produkte Informationen austauschen. Aus der Technik wollen wir uns weitgehend raushalten, weil wir sie nicht gestalten. Wir hüten dementsprechend auch keine Technologiestandards. Können Sie mir ein Beispiel geben für eine funktionierende Kommunikation in einem Geschäftsprozess? Kürzlich ging es um das Thema Auftragskommunikation in Richtung Partner. Zwei technische Teams wollten da Teilbereiche realisieren. Also haben wir uns mit den Teams zusammengesetzt und geschaut, ob die Aktivitäten zueinander passen beziehungsweise wie wir sie so anpassen, dass sie beide dem Prozess dienen. Dafür zeichnen wir mit den Teams ein gemeinsames Teilbild, damit sie wissen, in welche Richtung sie arbeiten müssen, um die Teile zusammenzubringen. Damit ist die Skizze nicht abgeschlossen. Wir müssen uns fragen: Haben wir alle losen Enden bedacht? Da müssen wir feststellen: heute noch nicht. Unsere Aufgabe als Architektur ist es, auch dafür zu sorgen, dass sich jemand um die anderen Teilaufgaben kümmert, wie zum Beispiel Abrechnungsprozess, Reklamation usw. Wir kümmern uns darum, dass nicht nur jemand Stecker produziert, sondern jemand anderer dafür auch die Steckdosen bereitstellt. So hangeln wir uns durch die losen Enden.

„Man muss zu einer Kultur des Grundvertrauens kommen“

Das ist ja ein deutlich bescheidenerer Ansatz als bei der klassischen Enterprise-Architecture, die Vorgaben gemacht und über eine Governance auf ihre Einhaltung gepocht hat. Auch die Governance hat sich stark verändert. Wir haben bei Otto nicht nur diesen funktionalen Schnitt Richtung Fachlichkeit verändert, sondern wir haben auch festgelegt, dass die operationalen Teams deutlich mehr Verantwortung übernehmen. Wenn das gelebt werden soll, übernehmen die Menschen tatsächlich Verantwortung. Durch verantwortliches Handeln sorgen sie dafür, dass an diesen Stellen auch etwas Vernünftiges passiert. Wenn das dann noch einmal von einem anderen geprüft wird, dann drückt man ja auch ein Grundmisstrauen aus. Davon muss man sich lösen und zu einer Kultur des Grundvertrauens kommen. In diese Richtung ist bei uns eine ganze Menge passiert. Das ist aber auch eine Voraussetzung dafür, dass ein solcher Ansatz funktioniert, wie wir ihn heute bei Otto fahren. Governance ist für uns heute ein Veto-Recht. Das ist etwas grundsätzlich anderes als eine Freigabe. Im Zweifelsfall hat die Architektur die Beweislast und nicht wie früher das technische Team. Das von Ihnen erwähnte Katasteramt sorgt in dem neuen Vorgehen für Transparenz? Es sorgt zum einen für Transparenz und zum anderen dafür, dass wir zur Überraschung vieler immer wieder sehr schnell neue Sichten auf unsere IT-Landschaft produzieren können.

Abb. 2: Unterschiedliche Prinzipien für verschiedene Aufgaben

„Die Grundaufgabe der ‚neuen‘ Architektur ist, zu helfen, Neues zu schaffen“

Dient dieses Repository nicht auch zur Inventarisierung und damit zur Klärung, ob neue Services tatsächlich gebraucht werden oder ob die gleiche Funktionalität nicht schon irgendwo vorhanden ist? Dazu natürlich auch. Dadurch gewinnen wir auch Geschwindigkeit. Aber wichtig ist die andere Fragestellung, mit der wir dieses Kataster nutzen. Wir helfen, ein neues Flugzeug zum Fliegen zu bringen, und versuchen nicht, seine Konstruktion zu verhindern, nur weil es vielleicht ein bestehendes Fluggerät überflüssig macht. Natürlich muss ab und zu etwas Unsinniges verhindert werden. Das ist zwar unbeliebt, aber durchaus sinnstiftend. Die Grundaufgabe der „neuen“ Architektur ist, Veränderung zu ermöglichen, zu helfen, Neues zu schaffen. Und ohne das letztendliche Ziel zu kennen. Weil es das auch meistens nicht gibt. Da funktioniert die Analogie mit der Städte­planung. Die meisten Städte sind nicht auf dem Reißbrett entstanden. Als Hamburg im 8. Jahrhundert entstand, hatte niemand ein Zielbild der Stadt Hamburg. Die heutigen Städteplaner stellen sich eher die Frage, wie sie die Stadt weiterentwickeln können und wie sie mehr Menschen sicher und komfortabel unterbringen können. Dazu nutzen und optimieren sie manchmal bestehende Infrastrukturen und bauen darauf auf, oder sie konzipieren ganz neue Stadteile wie die Hafenstadt. So ist das bei uns auch. Wir sind zurzeit sehr stark im Veränderungsmodus, wenn Sie so wollen, baut das ganze Unternehmen zurzeit an der Hafencity. Oszilliert eine Enterprise-Architektur immer zwischen Optimierungsmodus auf der einen und Veränderungsmodus auf der anderen Seite? Oder sind das Modi, die man auch gleichzeitig aushalten muss? Wir sind tatsächlich in ein anderes Paradigma geschwenkt – von einem Effizienz- in ein Veränderungsparadigma. Ich frage mich, schwenken wir irgendwann zurück oder bleiben wir im Veränderungsmodus? Ich weiß es ehrlich gesagt nicht. Ich sehe nicht, dass wir in absehbarer Zeit zur Effi­zienz zurückkehren. Zwei zentrale Aufgabe der klassischen Architektur waren auch Security und Kostenkontrolle. Wie nimmt die neue Architektur diese Aufgaben wahr? Wir haben außerhalb der Enterprise- Architecture-Gruppe eine eigenes Security-Team. Die setzen aber auch weniger auf Kontrolle und stärker auf Ausbildung und Enabling. Bei uns gibt es zum Beispiel das Konzept des Security-Belts. Wie im Judo erhält man mit mehr Erfahrung und Können höhere Security-Reifegrade und in die Cloud darf man nur, wenn man eine gewisse Gürtelfarbe, also einen bestimmten Security-Reifegrad, erreicht hat. Natürlich machen die auch harte Penetrationstests und solche Dinge, aber gerade in der Cloud muss man anders mit den Leuten umgehen, da geht es um Befähigung und Bewusstsein. Gibt es vom Top-Management eine Erwartungshaltung gegenüber der Enter­prise-Architecture? Unser CIO ist auch im Unternehmensvorstand für Technologie verantwortlich. Das macht die Rolle von Technologie für unser Unternehmen deutlich. Aber wir sind insgesamt als Architektur auf dieser Management-Ebene nicht so sichtbar. Viel sichtbarer – und das finde ich auch wichtiger – sind wir auf der Ebene der fachlichen Stakeholder. Mit denen befinden wir uns im ständigen Austausch. Aber ich bekomme schon alle Top-Management-Themen mit. Das muss auch so sein, damit wir den nötigen Kontext haben und die Architektur so eine gute Arbeit machen kann. Wir haben das Glück, dass wir durch eine Reorganisation – heute gehören wir zur Marke Otto und nicht mehr nur zur Otto-Group – deutlich näher ans Geschäft herangerückt sind, und das hilft uns sehr. Das Interview führte OS-Chefredakteur Christoph Witte.