Während gerade jüngere Entwickler das klassische Wasserfallmodell teilweise gar nicht mehr zum Berufseinstieg kennengelernt haben und mit agilen Frameworks wie Kanban, Scrum oder skalierten Ansätzen ins Berufsleben hereingewachsen sind, war ein klassisches Projektmanagement für viele Entwickler und Projektleiter ein steter Begleiter in der Arbeitswelt. Um ein Team, das derartig heterogene Erfahrungen in der Arbeitsweise aufweist, erfolgreich zusammenzuschweißen und auf ein einheitliches Level im agilen Verständnis zu führen, ist es in der Regel unumgänglich, gewisse Investments in das Team-Setup und das fortlaufende Team-Management zu tätigen.
Der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses von Agilität und zur gemeinsamen Umsetzung der agilen Arbeitsweise kann für den Projekterfolg entscheidend sein. Dabei ist es nicht entscheidend, ob ein Team den Scrum-Guide auswendig herunterbeten kann. Die Anwendung des persönlichen Verständnisses von Agilität und agiler Arbeitsweisen ist in der Regel der Schlüssel zum Erfolg. Hier können bewusste Abweichungen agiler Frameworks auch gewollt und gewünscht sein, wenn sie dazu beitragen, dass ein Team gut zusammenarbeiten kann und alle Teammitglieder die gleiche Auffassung vertreten.
Um diesen oftmals schwierigen Start- und Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, haben sich in der Praxis verschiedene Stellschrauben gezeigt (siehe Abbildung 1), die dazu beitragen können, Teams bei der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Agilität zu unterstützen.
Abb. 1: Stellschrauben für ein gemeinsames agiles Verständnis
Auf eben diese Stellschrauben, ihre Ansatzpunkte und die Möglichkeiten, die sich darüber bieten, geht dieser Text ein, er zeigt aber auch Grenzen des agilen Teambuildings auf und wird Agilität als Allzweckwaffe für jedes IT-Projekt ein wenig entzaubern.
Warum ist ein gemeinsames Verständnis von Agilität entscheidend?
Als der zentrale Dreh- und Angelpunkt und damit der Erfolgsfaktor in der agilen Arbeitsweise und insbesondere in der agilen Teamarbeit hat sich das gemeinsame Verständnis von Agilität erwiesen. Sicherlich hat heute jeder ITler bereits einmal Berührungspunkte mit agilen Arbeitsweisen und verschiedenen agilen Frameworks gehabt. Diese können positiver oder negativer ausgefallen sein und beeinflussen bewusst oder unbewusst die persönliche Einstellung zu diesem Arbeitsansatz. Während agiles Projektmanagement für die einen Entwickler und IT-Projektmanager nicht mehr wegzudenken ist, kann es für andere Teammitglieder schon zu einem „roten Tuch“ geworden sein, weil sie in einem Projekt mitgearbeitet haben, das nicht erfolgreich verlaufen oder durch besonders gute Organisation und Zusammenarbeit in Erinnerung geblieben ist.
Hier kann insbesondere die Phase der Teamzusammenführung einen entscheidenden Beitrag leisten, um das agile Verständnis der Teammitglieder zu ermitteln und auf ein gemeinsames Level zu bringen. Statt sich die Zeit zu nehmen und in einem Sprint 0 nicht nur zu definieren, wann das Daily stattfinden soll und wie die Definition of Ready und die Definition of Done lauten sollte, ist es vielmehr zu empfehlen, einmal die Uhren auf Anfang zu drehen und bei allen Teammitgliedern, auch den noch so erfahrenen, abzufragen, wie sie agile Zusammenarbeit, agile Teamarbeit und Agilität allgemein definieren. Die vielschichtigen Antworten, die man hier erhalten kann, dürften Anlass genug bieten, um sich im Team die Zeit zu nehmen und diese Aspekte gemeinsam zu beleuchten, zu besprechen und dann darauf einzugehen, wie denn der gemeinsame Nenner für die agile Zusammenarbeit aussehen kann.
Zwar heißt es im agilen Manifest: "Funktionierende Software höher anzusehen als umfassende Dokumentation" (Quelle: agilemanifesto.org), jedoch bedeutet das nicht, dass man auf jegliche Dokumentation verzichten sollte. Dabei kann und müsste sich diese Dokumentation nicht nur auf den Quelltext und die Funktionen der Software beschränken, sondern auch auf die gemeinsame Zusammenarbeit und das gemeinsame Verständnis von Agilität.
Während im Rahmen der Doktorarbeit der Autorin das agile Verständnis in den Mittelpunkt der Untersuchung gerückt wurde, hat die Studie [1] gezeigt, dass die untersuchten Unternehmen die Dokumentation zur agilen Arbeitsweise weder umfassend noch differenziert vorgenommen haben. Um ein gemeinsames Verständnis von Agilität aufzubauen, kann eine derartige Dokumentation eine Orientierung und Hilfestellung für die Mitarbeiter und auch für deren Führungskräfte bieten. Einen gemeinsamen Nenner zu definieren und diesen auch festzuhalten, kann für den weiteren Projektverlauf ein wichtiger Faktor sein, um zum einen neue Mitarbeiter schneller und einfach in ein Team zu integrieren. Zum anderen lassen sich im Projektverlauf auftretende Probleme mit einer solchen dokumentierten Beschreibung der gemeinsamen agilen Zusammenarbeit vielleicht sogar lösen, indem das agile Verständnis rekapituliert werden kann. Um das agile Verständnis auf Team- und Unternehmensebene zu unterstützen, sollte die agile Dokumentation an einer zentralen Stelle gesammelt und für alle agil arbeitenden Mitarbeiter bereitgestellt werden. Diese Stellschraube im agilen Teambuilding richtet sich daher an Teams, die bereits agil arbeiten und ihre agile Dokumentation erweitern sollten, aber auch vorrangig an Teams, die frisch in ein agiles Projekt starten, um direkt von Anfang an eine Basis für ihre agile Zusammenarbeit aufzubauen.
Mit einem Online-System zur Dokumentenverwaltung und Kollaboration lässt sich der Zugriff auf eine zentrale agile Dokumentation für alle agil arbeitenden Personen in einem Team oder Unternehmen ermöglichen, ohne neue Strukturen zu schaffen. Die bestehende Systemumgebung kann in diesem Fall genutzt werden, um eine zentrale Stelle für die Dokumentation des agilen Verständnisses aufzubauen und diese für alle sie betreffenden Personen verfügbar zu machen. Eine grundlegende Dokumentation des agilen Verständnisses und der agilen Zusammenarbeit kann ein wichtiger Faktor für Teams und Unternehmen sein, um ihre agilen Teams zu entwickeln sowie feste Werte und Prinzipien für ihre agile Ausrichtung zu haben. Eine fehlende Dokumentation kann die ohnehin vorhandenen Unterschiede im agilen Verständnis weiter befeuern und zu Herausforderungen in der Zusammenarbeit führen. Dabei sollte diese Dokumentation nach Möglichkeit ein fortlaufender Prozess in einer agilen Arbeitsumgebung sein, die in den regelmäßigen Retrospektiven immer wieder auf den Prüfstand gestellt wird.
Abweichungen von agilen Frameworks
Während die Grundzüge des Scrum-Frameworks den meisten ein Begriff sind, können insbesondere Abweichungen von diesem zu Irritationen führen, die sich in der Integration von einem solchen Framework in der Unternehmensumgebung jedoch schnell ergeben können. So kann Scrum oder jedes andere agile Framework Punkte oder Aufgaben umfassen, die nicht in die bestehenden Strukturen der Unternehmen passen, die agil arbeiten möchten. Da sowohl der Scrum-Guide als auch weitere Frameworks wie Kanban, SAFe oder das Spotify-Modell am Ende tatsächlich nur Rahmenwerke sind, die eine mögliche Struktur aufzeigen, werden eben diese Rahmen und Leitplanken gerne als ein festes Regelwerk verstanden, das die einzelnen Teams mehr oder weniger strikt verfolgen. Jede Abweichung von der jeweiligen „Quelle der Wahrheit“ wird dann als ein kritischer Punkt oder auch direkt als ein Scheitern des agilen Arbeitsansatzes gewertet. Während im Rahmen der Studie zu der genannten Doktorarbeit der Großteil der befragten Probanden angegeben hat, dass sie nicht die reine Lehre eines agilen Frameworks verfolgen, diese Abweichungen aber tatsächlich teilweise nicht nachvollziehen konnten, kann sich dieses Problem auch in Unternehmen zeigen, die über diese Studie hinausgehen.
Einem agilen Framework nicht strikt zu folgen, bedeutet nicht, dass ein Team nicht agil arbeitet. Anpassungen an agile Frameworks können vielmehr unterstützend und sinnvoll sein, solange sie sich für die agil arbeitenden Personen erklären und begründen lassen. Jedes Team oder Unternehmen sollte seinen eigenen Weg finden, agil zu arbeiten, und sich diese Freiheit auch nehmen. Dabei ist es aber immer wichtig, dass die Führungsebene, auf der diese Ideen entwickelt werden, die Ebene der agilen Teams auch mitnimmt. Änderungen am agilen Rahmenwerk sollten daher stets offen kommuniziert und erklärt werden. Wenn die Mitarbeiter die Gründe für die Anpassungen des agilen Frameworks verstehen, können sie diese vermeintlichen Abweichungen besser und schneller unterstützen und ihnen in ihrer Arbeitsweise folgen. Für alle Mitglieder in agilen Teams ist es erstrebenswert, die Arbeitsweise zu verstehen, der sie folgen sollten. Das Unternehmen oder auch das einzelne Team sollte seine eigene agile Arbeitsweise definieren und Anpassungen des von ihm verwendeten Frameworks diskutieren. So lässt sich sicherstellen, dass die Teams hinter der Arbeitsweise stehen, die sie in ihrem Alltag anwenden sollen.
Agiles Team-Setup als Erfolgsfaktor
Wenn es einem Unternehmen oder auch einem einzelnen Team gelingt, diese grundlegenden Rahmenbedingungen für sich zu erarbeiten und umzusetzen, dann stehen diese Punkte der erfolgreichen Projektarbeit nicht mehr im Wege. Es lauert aber noch die Herausforderung des Team-Buildings, um als Einheit ein Produkt zu entwickeln, zu formen und gemeinsam zum Erfolg zu führen. Die Integration neuer Teammitglieder oder auch das initiale Setup eines agilen Teams sind daher immer ein kritischer Erfolgsfaktor, da hier die Weichen für die Teamarbeit gelegt werden. Insbesondere, wenn ein Team bereits auf der gemeinsamen Reise unterwegs ist, können Zu- und Abgänge im Team kritische Momente sein, die die weitere Teamarbeit massiv beeinflussen können.
Um neue Teammitglieder strukturiert zu integrieren, ist die Vermittlung der agilen Werte und Prinzipien, die das Team verfolgt, ein wichtiger Bestandteil des Onboarding-Prozesses. Es sollte ein gezielter und strukturierter Wissenstransfer der agilen Arbeitsweise durchgeführt werden. Nur so haben die neuen Teammitglieder eine reale Chance, um sich tatsächlich in das bestehende Team zu integrieren. Die neuen Teammitglieder können direkt ein Verständnis für den agilen Ansatz entwickeln und Unterschiede im agilen Verständnis lassen sich vermeiden. Für das Team ist der Vorteil, dass die neuen Teammitglieder tatsächlich nach der Einarbeitung mit einem tiefen Verständnis des Produkts und der agilen Zusammenarbeit loslegen können, nicht mit einem "Sprung ins kalte Wasser" starten und sich über Wochen die Informationen selbst zusammensuchen müssen.
Wie die Befragten in der Studie beschrieben, haben die meisten von ihnen vor Beginn der agilen Arbeit kein agiles Training erhalten. Das mag ein akzeptiertes Vorgehen in der deutschen IT-Branche sein, da aufgrund des Fachkräftemangels neue Mitarbeiter benötigt werden und möglichst schnell ihre Arbeit in den Projekten aufnehmen sollen. Die Investition in einen kurzen, aber intensiven Onboarding-Prozess, in dem das Wissen um die Arbeitsweise vermittelt wird, kann sich dadurch auszahlen, dass die neuen Teammitglieder die agile Arbeitsweise schneller verstehen und sich besser in die bestehenden Strukturen integrieren.
Praxistipps für die Integration neuer Teammitglieder in agile Teams
Um neue Teammitglieder möglichst schnell in ein agiles Team zu integrieren, sollte das Onboarding gut vorbereitet werden. Folgende Schritte können den Integrationsprozess neuer Mitglieder in ein bestehendes Team unterstützen:
- Accounts für Entwicklungs- und Content-Management-Systeme sollten für den Starttag vorbereitet werden, um dem neuen Teammitglied direkt die Arbeitsumgebung und Dokumentation zu zeigen.
- Das gesamte Team sollte für ein Kennenlerngespräch zur Verfügung stehen. Wenn möglich, sollte diese Sitzung persönlich und nicht online stattfinden, wenn sich das Team räumlich am gleichen Standort befindet. Dieser gemeinsame Kick-off kann wichtig sein, um sich gegenseitig namentlich kennenzulernen und die Rollen im Team zu verstehen, aber auch um zu erklären, wie das Team arbeitet und wer ein guter Ansprechpartner für Fragen zu verschiedenen Themen sein könnte. Die Organisation der Teamarbeit in einem Online-Content-Management- oder einem Projektmanagement-System sollte in dieser Sitzung ebenfalls erläutert und vorgestellt werden.
- In einer Projektpräsentation sollten das Thema und der Kontext des agilen Projekts, an dem das Team arbeitet, erläutert werden. Dieses Wissen ist wichtig für das neue Teammitglied, um zu verstehen, was das Team tut und welche Rolle und Verantwortlichkeiten und auch Erwartungen von Seiten des Teams an das neue Teammitglied gestellt werden.
- Eine Kommunikationsmatrix mit den Namen und Rollen der Personen im Team und wichtigen Stakeholdern kann eine hilfreiche Unterstützung sein, um die Strukturen des Teams und auch über die Grenzen des Projekts hinaus kennenzulernen.
Mit diesen Schritten haben neue Teammitglieder die Möglichkeit, eine umfassende Einführung in das Team und das Projekt zu erhalten, und sie ermöglichen eine schnelle Integration in die tägliche Teamarbeit.
Agilität ist nicht alles
Was die Arbeit mit agilen Teams und in agilen Projekten am Ende auch immer wieder gezeigt hat: Agiles Arbeiten hat sich für viele IT-Unternehmen in Deutschland zum neuen Standard entwickelt. Dennoch muss nicht jedes IT-Unternehmen agil arbeiten. Agiles Arbeiten sollte sich immer an den Aufgaben oder Projekten orientieren, die auszuführen sind. Dieser Ratschlag richtet sich besonders an Teams und das Management dieser Teams, die mit der agilen Arbeitsweise beginnen und die Notwendigkeit einer agilen Arbeitsweise gezielt infrage stellen sollten, bevor mit einschneidenden Veränderungen begonnen wird. Agile Arbeitsansätze wurden für Aufgaben entwickelt, die keine Routinearbeit sind und nicht vollständig planbar sein werden. Der agile Arbeitsansatz unterstützt Projekte und Aufgaben, bei denen das Endergebnis zu Beginn des Projekts noch nicht vollständig beschrieben werden kann oder bei denen etwas völlig Neues entwickelt wird. Aus diesem Grund sollte jedes Team und Unternehmen kritisch hinterfragen, ob der agile Ansatz zum Produkt beziehungsweise Projekt und zum Team passt.
Routinearbeiten, Supportleistungen oder andere vollständig definierbare Aufgaben müssen nicht agil erledigt werden. Agile Arbeitsansätze sollten immer begründet eingesetzt werden und nicht nur darauf basieren, dass diese Arbeitsweise ein Trend oder ein Industriestandard ist. Die Mitarbeiter, Teams und Unternehmen, die einen agilen Arbeitsansatz anwenden sollen, sollten die Gründe für die Verwendung dieses Ansatzes kennen und verstehen. Jedes Unternehmen und Team, das mit der agilen Arbeitsweise beginnen möchte, sollte darüber nachdenken, warum es sich für einen agilen Arbeitsansatz entscheiden möchte und welche Vorteile sich aus der agilen Arbeitsweise im Vergleich zu klassischen Projektmanagementansätzen ergeben. Fehlt ein sinnvoller Grund oder eine klare Erklärung, sollte die Wahl eines agilen Arbeitsansatzes infrage gestellt werden.
Der Nachweis zur Notwendigkeit des agilen Arbeitens sollte auf Führungsebene erfolgen, und wenn die beschriebenen Punkte für die Notwendigkeit agiler Arbeitsansätze nicht erfüllt sind, sollte sich das Unternehmen dafür entscheiden, für dieses Team oder diese Unternehmensabteilung nicht agil zu arbeiten. Diese Überprüfung und Hinterfragung sollte für jedes Team durchgeführt werden, das mit der agilen Arbeit beginnt, um die Notwendigkeit und sinnvolle Anwendung agiler Arbeitsansätze sicherzustellen.
Jedes Unternehmen oder Team sollte sorgfältig entscheiden, ob der Einsatz agiler Arbeitsansätze erforderlich und begründet ist. Um die verschiedenen Möglichkeiten zu erkennen und die Gründe für die Einführung agilen Projektmanagements nachzuweisen, sollten eine Pro-Contra-Liste beziehungsweise eine Entscheidungsmatrix erstellt werden. Die verschiedenen Chancen sowie Vor- und Nachteile für ein agiles Projektmanagement können gesammelt und aufgeschrieben werden. Anschließend kann eine Gewichtung und Bewertung der einzelnen Aspekte erfolgen, die dann zu einem klaren Bild für oder wider Agilität führt.
Auf diese Weise lässt sich ein Überblick über alle Aspekte des agilen Arbeitsansatzes in diesem Bereich aufbauen. Auf Basis dieser Übersicht kann die Entscheidung für einen agilen Arbeitsansatz für die Mitarbeiter und das Management getroffen und auch begründet werden, denn die Entscheidungsvorbereitung lieferte auch Argumente für oder gegen die Einführung eines agilen Projektmanagements und hilft dem Management und den Teams, diese Entscheidung nachzuvollziehen.
Die hier beschriebenen Stellschrauben zur erfolgreichen agilen Arbeit stellen somit einen Auszug aus Praxiserfahrungen dar, die sich nutzen lassen, um bereits bekannte Hindernisse im agilen Setup in der Startphase, aber auch im weiteren Projektverlauf zu umgehen. Dass es noch deutlich mehr Punkte geben kann, die sich als Herausforderungen zeigen oder auch aus individuellen Unternehmenssituationen erwachsen, ist auch klar. Die agilen Stellschrauben können aber trotzdem für jedes Team eine Art Checkliste darstellen, ob diese Punkte für alle Teammitglieder bekannt sind, und ansonsten einen Anlass zur Nachschärfung schaffen, damit die Teams noch erfolgreicher zusammen ihre agilen Aufgaben erledigen können.
Weitere Informationen
[1] Julia Pongratz-Lauer; An investigation of the understanding of working agile by managers and employees in the IT industry in Germany; Edinburgh Business School/Heriot-Watt University (2023)
