Testing Softwarearchitektur

Testing auf dem Weg in ein „neues Level“

In diesem Artikel möchten wir Ihnen einen Überblick und Einblicke in die zukünftigen Werkzeuge, Herausforderungen und Methoden des Testens geben. In diesem Zusammenhang fällt immer wieder der Begriff „Lean Quality Management“. In unseren Augen ist Lean Quality Management der „Hidden Champion“ – der „verborgene/unsichtbare Champion“ auf dem Weg zum Idealzustand der Qualitätssicherung und der Enabler für „Business Agility”. Wir freuen uns, Ihnen mit diesem Überblicksartikel unseren Blick auf das zukünftige Arbeitsumfeld der Softwareindustrie zu schildern und Ihnen damit die inhaltliche Grundlage aller folgenden Artikel näherzubringen.

Thomas Karl

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Nico Liedl

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27.11.2020
Lesezeit: 7 Minuten
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„Wo ist unser Test geblieben?“ – Alle sprechen von Qualität, der Wichtigkeit der IT sowie Automatisierung. Ist Lean Quality Management die Antwort auf die Frage nach der Zukunft des Tests? Ja, auf jeden Fall! Die Arbeit in unseren Qualitätsdepartments hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten stetig weiterentwickelt und steht nun davor, wieder eine neue Schwelle zu erreichen. Um diesen Übergang und um die Methoden und Werkzeuge, die uns dahin bringen, soll es in dieser Ausgabe des German Testing Magazins gehen.

Testing im Wandel der Zeit

Wir sehen drei Level, die in vielen Programmen bis dato erreicht wurden, und ein viertes, mit dem wir uns aktuell konfrontieren.

Level 1: Initial arbeiteten wir in Testing- Silos im Wasserfall oder ähnlichen Konstellationen. Hier ging es um das reine Testing: Vorgegebene Anforderungen wurden einem Team gegeben, dort regelmäßig – meist mit manuellen Tests – umgesetzt und ausgeführt. Oft relativ unabhängig, in eigenen Abteilungen „bestenfalls“ unabhängig vom Entwicklungsgeschehen, um die Testphasen optimal vorzubereiten, auszugestalten und nachzubereiten.

Level 2: In den 2000er-Jahren begann in vielen Bereichen die agile Reise, das Testing rückte viel näher an die Entwicklung und an das Anforderungsmanagement, respektive User-Story-Management heran. Hier wurde sichtbar, welche Herausforderungen es mit sich bringt, die Transformation weg vom reinen Testing anzuvisieren. Der Mind Change sowie auch das technische Verständnis und Wissen musste in vielen Bereichen erst aufgebaut werden. Genauso die Beteiligung im Team und der Umgang mit den menschlichen Aspekten und Herausforderungen in diesen Bereichen wurden immer sichtbarer. Einige Softwareentwicklungsprogramme stecken hier noch sehr tief drin und arbeiten daran, diese Herausforderung zu meistern. Die Unternehmen beschäftigten sich auf diesem Level mit Fragen wie:

Was bedeutet es, Qualität im ganzen Entwicklungsprozess zu verankern?
Wie kann Softwaretest als gemeinsame Verantwortung im Team gelebt werden?
Wie steigere ich die Selbstorganisation und Motivation für den Test im Team?
Welche Strategien nutze ich für die Automatisierung?

Antworten auf diese und viele weitere Fragen finden sich in den beiden Artikeln zum House of agile Testing, einem Qualitätstransformationsframework, welches Ihr Unternehmen bei der Reise von Level 1 bis Level 4 und darüber hinaus begleitet.

Level 3: Hier sehen wir die erfolgreiche Umsetzung der gerade genannten Themen, wir haben es geschafft, ein gemeinsames Qualitätsverständnis im Team und über mehrere Teams hinweg zu schaffen. Dabei geht es nicht nur darum, den Testern die neue Welt zu zeigen, sondern genauso gut darum, die Entwickler in Richtung Test zu coachen. Die Tester-Rolle wechselt seitdem immer mehr vom reinen Doing hin zum Coaching, zur Entwicklung der QM-Strategie und schließlich hin zum Quality Engineering. In den Artikeln „Quality Engineering geht jeden etwas an“ und „Distributed Agile Testing? Ja, es funktioniert!“ werden das breite Tätigkeitsfeld und einige Praxiserfahrungen näher beschrieben. Auf diesem Level gehen die typischen Fragen meist stark in Richtung Skalierung und Compliance-Anforderungen.

Level 4: In der heutigen Zeit der disruptiven Technologien ist der Bedarf nach erfolgreichen IT-System-Entwicklungen enorm gestiegen. Während die Zeiträume, die dafür zur Verfügung stehen, immer kürzer werden, wächst gleichzeitig der Zwang, die Kundenzufriedenheit optimal zu erfüllen, denn das Angebot an Softwarelösungen auf dem Markt nimmt stetig zu. Um hier erfolgreich zu sein, benötigt es eine weitere Professionalisierung der Qualitätseinheiten hin zu Level 4, dem Lean Quality Management.

Darin enthalten ist ein professioneller Umgang mit Metriken wie beispielsweise der CTQs (critical to quality KPIs), ebenso wie deren vorausschauende und zielgerichtete Verwendung im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Auch die Vermeidung von Verschwendung und ein stärkerer Fokus auf das Thema Prozessqualität sind essenzielle Bestandteile von Lean Quality Management. All diese Maßnahmen finden dabei im Kontext einer wertstromorientierten Ausrichtung der Aufgaben mit dem Kunden im Zentrum statt. Dies ermöglicht letztlich eine gesunde Skalierung der lean-agilen Vorgehensweise, da die unterschiedlichen Systeme in der IT und der Organisation selbst ganzheitlich betrachtet werden. Abbildung 1 zeigt unseren Ansatz, wie durch die sinnvolle Kombination von unterschiedlichen lean-agilen Methoden die Prozessqualität verbessert wird und dadurch Business Agility begünstigt und die Kundenzufriedenheit gesteigert wird.

Abb. 1: Lean Quality Management als Accelerator für Business Agility

Interessante Studien

Eine kurze Analyse der Markt- und Studienlage bestätigt unseren Ansatz. Nachfolgend sind beispielhaft einige interessante Studien aufgeführt. Die Ergebnisse einer Umfrage zur „Relevanz neuer Arbeitsmethoden für die tägliche Arbeit“ [Sta18] zeigen eindrucksvoll die hohe Bedeutung von lean-agilen Methoden, so wurden „Agiles Projektmanagement“, „Agile Entwicklung“, „Design Thinking“ und „Lean-Startup“ in den Top 5 der Antworten gelistet.

Die „Relevanz von Lean-Management-Methoden für die Industrie 4.0“ [Sta15], und damit auch für die Softwareindustrie, wird in einer weiteren Studie eindrucksvoll aufgezeigt:

Über 70 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass die „Wertstromorientierte Organisation von Produktion und Entwicklung“ wichtig oder sehr wichtig ist.
Über 80 Prozent der Befragten gaben an, dass die „Reduzierung der Durchlaufzeiten“ wichtig oder sehr wichtig ist.
Über 70 Prozent der Unternehmen gaben an, dass die „Verbrauchssteuerung z. B. mit Kanban“ wichtig oder sehr wichtig ist.

Diese Punkte finden sich in einem ähnlichen Wortlaut auch in den großen agilen Skalierungsframeworks wieder. Die Ergänzung der unterschiedlichen agilen Methoden mit Lean-Management-Methoden stellt einen wegweisenden Durchbruch dar. Lean-agile Arbeitsweisen sind nun auf der Portfoliound Strategieebene erfolgreich angekommen und es wird vorwiegend über „Business Agility“, „Organisational Agility“ und „Enterprise Agility“ diskutiert. Der „Hidden Champion“ auf dem Weg zu diesen Idealzuständen ist das Lean Quality Management und die damit verbundene Verbesserung der Prozessqualität! Denn 45 Prozent der befragten Unternehmen im „14th Annual State of Agile Report” [ASTA] gaben an, dass inkonsistente Prozesse und Methoden eine Hauptschwierigkeit bei der Skalierung agiler Arbeitsweisen sind.

Lean Quality Management kann helfen, diese Herausforderungen zu meistern, und damit auch zu einer Verbesserung der Softwarequalität führen, was immerhin für 42 Prozent der befragten Unternehmen der Hauptgrund für die Einführung agiler Arbeitsweisen ist [ASTA]. Lösungsansätze und Praxiserfahrungen hierzu werden unter anderem in den Artikeln „Lean Agile Quality Management – Wie integriere ich Qualitätssicherung in die skaliert-agile IT-Systementwicklung“ und „Lean Agile Quality Management in einer SAFe®

SAP-Umgebung – Die Bedeutung der Architectural Runway aus Managementsicht“ beschrieben.

Fazit

Lassen Sie uns mit Lean Quality Management gemeinsam den Bereich Testing auf ein neues Level führen um „Business Agility“ in den Unternehmen Wirklichkeit werden zu lassen.