Circa 91 Prozent der Unternehmen sehen in der Digitalisierung eine Chance [Ber20]. Unternehmen investieren viele Ressourcen in digitale Veränderungen [EWG18], sodass eine Erfolgsauswertung bezüglich des Themas Change relevant ist. Das Change-Management befasst sich sowohl mit der Umsetzung geplanter Änderungen als auch mit dem Aufbau der Fähigkeit, angemessen auf Änderungen zu reagieren.
In der Praxis scheitern jedoch viele Veränderungsinitiativen. Das weist auf ein grundlegendes Fehlen eines Rahmens für die erfolgreiche Umsetzung und Bewältigung organisatorischer Veränderungen hin, obwohl eine breite Palette von Theorien und Ansätzen im Sinne einer Managementunterstützung verfügbar ist, für die allerdings in der Regel kein empirischer Nachweis vorliegt [By05]. Daher stehen viele Manager an dem Punkt, dass sie zwar verstehen, dass digitale Transformation notwendig ist, aber nicht immer wissen, wie sie in ihrem Unternehmen einzubringen ist und wie die damit verbundenen Änderungen zu verwalten sind.
Erfolg des digitalen Wandels
Die digitale Transformation oder Digitalisierung setzt sich aus digitalen Veränderungen zusammen, die Unternehmen mithilfe entsprechender Technologien implementieren. Diese reichen von aktualisierten Prozessen bis hin zu neuen Geschäftsmodellen [EWG18]. Als Grundlage unserer Untersuchungen dient ein Modell, das den Erfolg des digitalen Wandels aus einer früheren Studie weiter fortschreibt. Dieses Modell definiert die Faktoren, die für den Erfolg einer Änderung wichtig sind: Dauer, Ebene, Größe, Definition und Transparenz (siehe Tabelle 1) [Bor20].
Tab. 1: Faktoren des digitalen Veränderungserfolgs (modifiziert nach Bor20)
Basierend auf diesem Modell lassen sich als Ausgangsbasis die hier zugrunde liegenden Forschungshypothesen ableiten (siehe Abbildung 1), welche die Beziehung zwischen den Faktoren und den beiden Erfolgsdimensionen Zielerreichung und Akzeptanz herstellen. Diese Beziehungen werden im Folgenden kurz dargestellt.
Abb. 1: Forschungshypothesen
Es besteht ein vermuteter Zusammenhang zwischen der Gesamtdauer eines digitalen Wandels und diesen beiden Erfolgsdimensionen. Die Change-Management-Literatur zeigt auf, dass eine Initiative desto eher scheitert, je länger sie dauert [AlK15]. Je länger der Übergang in die Digitalisierung dauert, desto komplexer entwickeln sich die Anforderungen, was zu einer Infragestellung des Veränderungsprozesses führt [BoF19]. Ebenso ist es weniger wahrscheinlich, dass der Change die angestrebten Ziele erreicht, und desto geringer ist die Akzeptanz der Benutzer.
In Bezug auf die Beziehung zwischen der Organisationsebene der Endbenutzer und den beiden Erfolgsdimensionen wird die Unterstützung des Managements für das Projekt als entscheidend für den Erfolg angesehen [BeT96]. Dadurch könnten Änderungen eine höhere Priorität erhalten und die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, was ebenfalls ein Erfolgsfaktor für digitale Änderungen ist [BDB19]. Je höher die Organisationsebene der durch den Change adressierten Endbenutzer ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Änderung ihre Ziele erreicht, und desto höher ist die Akzeptanz der Benutzer.
Zudem wird davon ausgegangen, dass, je größer die Organisation ist, es umso wahrscheinlicher wird, dass die Änderung ihre Ziele erreicht und desto höher ist dann auch die Benutzerakzeptanz. Je genauer die Zieländerungen definiert sind, desto wahrscheinlicher ist es, sie zu erreichen, und desto höher ist auch hier wieder die Benutzerakzeptanz. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Transparenz im Top-Management, die als motivierend für die Mitarbeiter beschrieben wird [BeB07]. Je transparenter die Beteiligten damit umgehen, desto wahrscheinlicher wird die Veränderung ihre Ziele erreichen und desto höher ist die Akzeptanz der Benutzer.
Um Erkenntnisse über die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Faktoren und die betreffenden Dimensionen zu sammeln, wurden zehn 40-minütige Interviews zu digitalen Veränderungen (Projekte P1 bis P10) in verschiedenen Branchen durchgeführt: von Finanzunternehmen und Versicherungen bis hin zu Unternehmen in der Informationstechnologie und Fertigung. Alle Faktoren wurden sowohl quantitativ als auch qualitativ auf Grundlage der Kommentare der Befragten und der Analyse der Forscher bewertet. Die Dauer der betrachteten Projekte reichte von sechs bis zu 48 Monaten. Die Organisationsebenen der Endbenutzer umfassten die des operativen Managements, des mittleren Managements und des Top-Managements. Die Changes wurden in vier Konzern, vier großen Unternehmen und zwei mittelständischen Unternehmen durchgeführt.
Definition der Ziele
Die Definition der Ziele bei den untersuchten Projekten von Veränderungen reichte von einer eher schwachen bis zu einer sehr starken Definition. Der einzige erfolglose Change hatte eine sehr starke Zieldefinition (P3), was der Forschungshypothese widerspricht, dass eine starke Zieldefinition auch den Change erfolgreich macht. Das erfolgreiche P10 wurde von agilen Projektmanagementmethoden begleitet und begann bewusst mit einer schwachen Zieldefinition. Alle anderen Experten stellten Fälle vor, in denen die ursprüngliche Definition in der Mitte lag, in denen ein anfängliches Budget und die gewünschten Ergebnisse definiert wurden, Abweichungen jedoch akzeptiert wurden, wenn sie zu unerwarteten Vorteilen oder Erkenntnissen führten. Der Experte von P4 erwähnte kritisch die anfängliche Zieldefinition im Falle einer externen Gründung, die bei innovativen Initiativen zur digitalen Transformation häufig vorkommt:
„Es ist ziemlich klar, dass man darüber nachdenken muss, wenn man einen wissenschaftlichen Förderantrag für mehrere Millionen schreibt. Was will ich eigentlich mit dem Partner? Deshalb hat es sicherlich geholfen, es schriftlich niederzulegen.“
Eine starke Definition könnte jedoch den Erfolg von Änderungen einschränken, wenn sie die Flexibilität einschränkt, wie der sechste Experte aufführt:
„Wenn Sie von [dem Ziel] abgewichen sind, bedeutete dies viel Aufwand. Man musste es rechtfertigen, die zuständigen Ausschüsse einladen, darüber diskutieren, weil das Ziel bereits so stark definiert war.“
Dies wird auch vom Experten von P9 unterstützt. Der Experte von P3 fügt hinzu, dass Änderungen unvermeidlich sind, wenn die Ziele ausschließlich vom oberen Management vorgegeben werden, sobald die Änderungsverantwortlichen beginnen, die Endbenutzer einzubeziehen, und sehen, dass einige Ziele nicht realistisch sind. Ein Kompromiss wäre, sich nur auf die übergeordneten Ziele zu konzentrieren, wie vom Experten von P10 erklärt:
„Die Orientierungspunkte wurden definiert, wirklich die übergeordneten Ziele, aber nicht jeder einzelne Schritt, und das gab mir persönlich viele Möglichkeiten, etwas so zu gestalten, wie ich es für möglich hielt und wie ich es für richtig hielt.“
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es mehr Hinweise auf die Plausibilität der Hypothese gibt, auch wenn eine Kombination mit Flexibilität einen wesentlichen Beitrag zu leisten scheint. Auch in Bezug auf die Akzeptanz widerspricht nur P3 direkt der Hypothese. Die Auswirkung der Zieldefinition auf die Akzeptanz scheint ein Welleneffekt zu sein, der Benutzer zu den Änderungen bringt oder sie von ihnen wegführt, wie der Experte aus P9 beschreibt:
„Es besteht die Gefahr […], dass erfolgreiche Projekte immer größer werden und dann manchmal nicht zu Ende gehen, weil […] immer mehr Menschen und Ressourcen im Unternehmen involviert sind. [...] Und das gilt auch für schwierigere Projekte, die wir im Unternehmen haben. […] Ich habe mehr Leute, die ein erfolgloses Projekt verlassen, und daher stehen einfach weniger Ressourcen zur Verfügung.“
Transparenz
Die Transparenz in den untersuchten Projekten reichte von nicht transparent bis sehr transparent. Von den sieben erfolgreichen Zieländerungen widersprechen die Erkenntnisse aus P1 der Hypothese, dass viel Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten den Change erfolgreich werden lässt. Hingegen hat P10 trotz neutraler Transparenz einen großen Erfolg. In Bezug auf die Akzeptanz weisen alle Changes auf die Plausibilität eines Zusammenhangs zwischen Transparenz und Akzeptanz hin. Es scheint, dass einerseits hohe Transparenz mit Erfolg verbunden ist und andererseits mangelnde Transparenz zum Scheitern beiträgt. Transparenz kann den Erfolg unterstützen, indem sie es den Teams ermöglicht, Fachwissen in einem Kontext, in dem es viele Gruppen von Akteuren gibt, effizient auszutauschen. Dies scheint insbesondere bei der agilen Entwicklung der Fall zu sein, beispielsweise im Fall von P4:
„Die Entwicklung war natürlich für die Partner immer transparent, weil wir im Sprint gearbeitet haben. Wir hatten ein gemeinsames Ziel. Wir haben das Ziel formuliert. Wir haben das Ziel mit ihnen besprochen. Wir haben es in eine gemeinsame User-Story zerlegt, wenn Sie so wollen, und sind dann in die Sprints gegangen.“ Alle vier Experten, die mit agilen Methoden realisierte Changes vorstellten, waren sich einig, dass Transparenz erfolgreiche Sprints ermöglicht, insbesondere am Ende zum stattfindenden Sprint-Meeting, und dass agile Methoden gleichzeitig Transparenz aufgrund ebendieser Meetings zulassen. Bei nicht agilen Veränderungen schien die größte Herausforderung darin zu bestehen, alle relevanten Akteure einzubeziehen, zum Beispiel in P1:
„Innerhalb der Stakeholder war es sehr transparent, aber es fehlte die Fertigung. Es geht also nicht darum, die Informationen nicht weitergeben zu wollen, sondern nur darum, dass der andere Stakeholder nicht da war.“
Prädiktoren des Erfolgs
Zunächst einmal wirken sich die Definition von Zielen und die Transparenz plausibel auf die Zielerreichung und die Akzeptanz der Nutzer aus. Nur zwei Projekte widersprechen den aufgeführten Hypothesen, wie in Abbildung 2 in Grau markiert zu sehen ist.
Abb. 2: Widerspruch bei Hypothesen
Im Folgenden wird nun zunächst auf die Auswirkung der einzelnen Faktoren auf die Benutzerakzeptanz fokussiert, da sich hier ein positiver Einfluss auf den Erfolg des Change-Projekts zeigte. Eine fehlende Definition ist noch kein ausreichender Fehlerfaktor für die Benutzerakzeptanz. Der Fall P3 zeigt, dass bei diesem Change ein hohes Maß an Zieldefinition nicht zu einer hohen Akzeptanz des Benutzers geführt hat.
P3 bestand aus der Digitalisierung des Geschäftsbereichs Rechnungsstellung in einem großen Logistikunternehmen. Einerseits wurde eine Plattform implementiert, mit deren Hilfe Kunden ihre Rechnungen über das Pull-Prinzip erhalten können, und andererseits ein Push-Prinzip, das Rechnungen elektronisch an Kunden sendet. Es bestand die Herausforderung, Akzeptanz für die neue Arbeitsweise der Mitarbeiter zu schaffen. P3 ist ein typisches Beispiel für einen auferlegten und nicht freiwilligen Nutzungsfall, da die Rechnungsersteller keine andere Wahl haben, als das System zu verwenden. Die mangelnde Akzeptanz bedeutet nicht unbedingt das Vorhandensein eines starken Widerstands, aber ein passiver Rückzug könnte immer noch vorhanden sein. In diesem Fall scheint die Änderung oberflächlich erfolgreich gewesen zu sein, aber im Laufe der Zeit könnten der fehlende Enthusiasmus der Mitarbeiter im Projekt zu einer Verringerung der Arbeitsleistung selbst, aber auch zu Schwierigkeiten bei der Verbesserung des neuen Systems und weiteren Schwierigkeiten bei künftigen Änderungen führen [Ore18].
P3 wurde als Top-down-Projekt mit einer langen Laufzeit (vier Jahre) und einem zweistelligen Millionenbudget mit klaren Anforderungen und nur wenigen erwarteten Änderungen aufgestellt. Wie sich zeigte, verlief der Projektverlauf nicht wie geplant und es zeigten sich ungeplante Hindernisse: Angstkultur, Zieländerungen, Transparenzprobleme, Entdeckung von Problemen auf Seiten der Kundenanforderungen. Daher wurde die Änderung umfassend definiert, es bestand jedoch nur eine geringe Flexibilität, um sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Im Kontext der Digitalisierung sind jedoch Änderungen der Umgebungsbedingungen zu erwarten und können zum Scheitern führen, wenn sie nicht adressiert werden [BoF19].
Eine ähnliche Analyse lässt sich mit dem Faktor Transparenz und der Dimension Erreichung des Change-Ziels durchführen. P10 weist eine neutrale Transparenz und eine hohe Zielerreichung auf, was zeigt, dass in mindestens einem Fall eine geringere Transparenz nicht zum Scheitern eines Change führt. Umgekehrt weist P1 eine hohe Transparenz und eine neutrale Zielerreichung auf, was zeigt, dass eine hohe Transparenz für den Erfolg nicht ausreicht. In P1 ging es um die Automatisierung des Sortiersystems einer Produktionsanlage. Zwischenprodukte aus Spanplatten für die Möbelherstellung sollten automatisch gelagert, sortiert und verteilt werden. Diese Tätigkeit war zuvor vollständig von Hand ausgeführt worden und war mit einem großen Arbeitsaufwand verbunden. Eine Herausforderung bestand darin, dass ein Manufacturing Execution System (MES) erforderlich war, um das Sortiersystem zu implementieren. Dies wurde nicht im Voraus berücksichtigt und führte zu Schwierigkeiten, da dies erst zu einem späteren Zeitpunkt in das Change-Projekt integriert werden musste.
P1 wurde mit der höchstmöglichen Transparenz innerhalb der beteiligten Akteure bewertet, aber nicht alle relevanten Stakeholder waren involviert. Ein wiederkehrender Aspekt in den Diskussionen war die Herausforderung, Informationen auszutauschen und transparent mit Lieferanten zu arbeiten. In P1 wurde dieser Punkt besser angesprochen als in anderen Änderungen, außer bei einem der Lieferanten, was auf die geografische Entfernung zurückzuführen war, die einige Aspekte der Änderung trotz guter Transparenz verlangsamte. Geografische Unterschiede implizieren (in weiten Teilen) schriftliche Mitteilungen und damit die Möglichkeit, missverstanden zu werden. Vorteile wie Zeit- und Kosteneinsparungen, günstigere Personalpolitik und bessere Kundenorientierung werden erwähnt, aber auch der Nachteil, dass die Transparenz für das einzelne Teammitglied abnimmt.
Darüber hinaus wurde in P1 einigen internen Stakeholdern weniger Gewicht beigemessen. Insbesondere wurde die Änderung der IT mit zwei Konsequenzen pilotiert. Die Mitarbeiter und mittleren Manager der Unternehmen waren nicht an der Änderung beteiligt, obwohl ihre Arbeitsabläufe radikal verändert wurden. Die zweite Folge waren interne Spannungen zwischen dem IT-Management und der Geschäftsleitung in diesem Unternehmen. Dies führte dazu, dass die Geschäftsleitung weniger integriert wurde, was zu einem geringeren Erfolg beitragen kann. Obwohl P1 vom Befragten als erfolgreich angesehen wird, war der Nutzen geringer als ursprünglich erwartet.
Fazit
Dieser Beitrag betrachtet Faktoren, die möglicherweise entscheidend für den Erfolg digitaler Veränderungen sind. Das Verständnis dieser Faktoren ist in dem Moment von erheblicher Bedeutung, in dem Unternehmen von Pilotsystemen zu einer skalierten Digitalisierung übergehen [EWG18]. Von den fünf anfänglich genannten Faktoren hängen zwei mit dem Erfolg des digitalen Wandels zusammen, der entweder über die Akzeptanz des Benutzers oder das Erreichen der Ziele des Wandels definiert wird.
Allerdings ergab die qualitative Analyse auch Wechselwirkungen zwischen Faktoren, bei denen der Erfolg nur durch Kombinationen zustande kam. Zukünftige Studien sollten versuchen, Change-Verantwortliche dazu zu bringen, über fehlgeschlagene digitale Änderungen zu sprechen und Methoden zu verwenden, mit denen die Auswirkungen einer Kombination von Faktoren einschätzbar sind.
Weitere Informationen
[AlK15]
Al-Haddad, S. / Kotnour, T.: Integrating the organizational change literature: a model for successful change. In: Journal of OrgChange Mgmt, Vol. 28, No. 2, Apr. 2015, S. 234–262
[BDB19]
Bughin, J. / Deakin, J. / O’Beirne, B.: Digital transformation: Improving the odds of success. 2019
[BeB07]
Berggren, E. / Bernshteyn, R.: Organizational transparency drives company performance. In: Journal of Management Development, Vol. 26, No. 5, Jan. 2007, S. 411–417
[Ber20]
Berg, A.: Digitalisierung der Wirtschaft – Bitkom Research 2020. Berlin 2020
[BeT96]
Belassi, W. / Tukel, O. I.: A new framework for determining critical success/failure factors in projects. In: International Journal of Project Management, Vol. 14, No. 3, Juni 1996, S. 141–151
[BoF19]
Bordeleau, F.-È. / Felden, C.: After the Plan: An Exploration of the Digitalization Application Barriers. In: Americas Conference on Information Systems, Cancu´n/Mexico, Juli 2019
[Bor20]
Bordeleau, F. È.: Relevance of Success Factors: Exploration of Digital Change Success. In: IEEE Conference on Business Informatics, Virtual conference, 2020
[By05]
By, R. T.: Organisational change management: A critical review. In: Journal of Change Management, Vol. 5, No. 4, 2005, S. 369–380
[EWG18]
Executive Working Group: The Digital Enterprise. World Economic Forum, Insight Report, September 2018
[Ore18]
Oreg, S. et al.: An Affect-Based Model of Recipients’ Responses to Organizational Change Events. In: Academy of Management Review, Vol. 43, No. 1, Januar 2018, S. 65–86
